Método japonés Kaizen es aplicable al aumento de eficiencia en las ES
Medir las demoras, ordenar los espacios y escuchar al personal son los primeros pasos para aplicar las prácticas de mejora continua que utiliza Toyota para optimizar sus procesos.
Fer Niizawa explica cómo llevarla a la playa, la tienda y la administración sin depender de grandes inversiones.
Una demora que se repite en cada turno, un elemento que nunca está a mano o una tarea que dos personas hacen sin saberlo.
En una Estación de Servicio, esos problemas pueden volverse parte de la rutina.
El método Kaizen propone detenerse a observarlos y buscar una solución, aunque sea pequeña, para que al día siguiente el trabajo salga un poco mejor.
“Kaizen es una filosofía japonesa que significa mejora continua. Su principio es muy simple: todos los días podemos hacer algo un poco mejor que ayer”, explica a Surtidores, Fer Niizawa, fundador y CEO de Fer Niizawa Consulting Group y autor de IKIGAI: Felicidad y Sabiduría Japonesa para Transformar tu Vida.
Niizawa vivió y trabajó tres años en Japón.
De esa experiencia destaca una idea que puede trasladarse al negocio de los combustibles: la excelencia se construye con pequeñas mejoras sostenidas en el tiempo.
En una estación, eso puede traducirse en menos espera, una atención más clara, menos errores y un mejor uso de los recursos.
“No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor, involucrando a todas las personas”, sostiene.
Por eso, el punto de partida no es comprar equipamiento ni reorganizar todo el establecimiento.
Es conocer cómo funciona la operación y qué dificultades encuentran quienes la sostienen todos los días.
Para hacerlo, menciona el concepto japonés de Gemba: ir al lugar donde suceden las cosas.
En términos concretos, recorrer la playa, observar la atención en la tienda y acompañar las tareas administrativas.
Mirar y escuchar antes de decidir permite detectar movimientos innecesarios, problemas de comunicación, desperdicios o tareas duplicadas.
Su primera recomendación es medir los tiempos de atención.
Saber dónde se produce una demora ayuda a buscar una respuesta concreta.
La revisión puede alcanzar desde la organización de una fila hasta la secuencia de cobro, siempre con una condición: reducir la espera sin afectar la seguridad ni la calidad del servicio.
La segunda propuesta es aplicar las 5S, una práctica orientada a eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar, establecer estándares y sostener esos hábitos. Puede utilizarse en la playa, los depósitos, la cocina, la tienda y las oficinas.
Que cada herramienta, producto o documento tenga un lugar definido facilita el trabajo y evita perder tiempo buscando.
El desafío es mantener ese orden durante todos los turnos, para que la mejora acompañe la actividad cotidiana.
El tercer paso consiste en realizar reuniones breves de cinco o diez minutos.
Un espacio para comentar qué problema apareció, qué se aprendió y qué solución podría probarse.
Según Niizawa, estas acciones requieren más disciplina y compromiso que inversión económica.
La participación del personal es central.
Quien carga combustible, atiende el mostrador o repone mercadería conoce detalles que pueden pasar inadvertidos para la conducción.
“Muchas veces, la mejor idea para mejorar una operación no está en la oficina del gerente”, señala.
Para aprovechar ese conocimiento, recomienda mecanismos sencillos que permitan plantear un problema, proponer una solución y participar en su implementación.
También considera necesario reconocer los aportes.
Pedir ideas sirve de poco si después no hay tiempo para escucharlas o darles seguimiento.
Sostener los cambios entre distintos turnos exige instrucciones claras, comunicación y responsables que den el ejemplo.
Una práctica útil debe quedar incorporada a la rutina, para que no dependa del entusiasmo de una sola persona.
La evaluación también necesita números.
Niizawa propone registrar tiempos de atención, ventas por turno, reclamos, errores, diferencias de inventario y desperdicios.
A eso pueden sumarse el ausentismo, la rotación del personal y el cumplimiento de los estándares de seguridad.
Primero hay que conocer la situación inicial y luego comparar los resultados.
El especialista evitó mencionar estaciones concretas sin información que permita validar sus mejoras.
Su planteo es que cada operador pueda comprobar qué cambió en su negocio.
Kaizen empieza con una pregunta sencilla: qué podemos hacer mejor hoy.
Repetirla y actuar sobre las respuestas puede convertir pequeños ajustes en una nueva forma de trabajar.
